En 2004, j'assiste à mon premier conseil d'administration. Trois réunions, trois assemblées générales. Les chiffres sont mauvais, tout le monde le sait. Les associés se disputent, parfois violemment, parce qu'ils sont conscients de la situation depuis longtemps. Mais personne ne s'accorde pour agir.
Ce n'est pas un manque d'intelligence. Ce n'est pas un manque d'information. C'est quelque chose d'autre.
Le problème n'est pas de voir. C'est de décider.
Il y a un mécanisme psychologique que j'observe régulièrement, aussi bien dans les entreprises que j'ai traversées que dans celles que j'accompagne aujourd'hui. Quand une situation se dégrade progressivement, les gens autour de la table finissent tous par voir la même réalité. Mais voir ne suffit pas à agir.
Pourquoi ? Parce qu'agir, c'est prendre la responsabilité de la décision. Et dans un collectif, cette responsabilité devient une patate chaude que personne ne veut attraper. Chacun attend que l'autre bouge en premier. Chacun espère que la situation va se régler d'elle-même. Le statu quo, même douloureux, devient confortable parce qu'il n'expose personne.
C'est ce que les psychologues appellent la diffusion de responsabilité. Plus il y a de personnes autour d'une table, moins chacune se sent individuellement responsable d'agir.
Le dirigeant seul n'échappe pas à ce piège
On pourrait croire que ce mécanisme ne concerne que les situations collectives, les associés qui se paralysent mutuellement. Mais j'ai vu des dirigeants seuls tomber dans le même travers.
Quand on est trop dedans, quand on porte la situation depuis trop longtemps, on développe une forme d'accommodation. On s'habitue au niveau de stress actuel. On relativise les signaux. On se dit que les choses vont finir par s'arranger parce qu'elles se sont toujours arrangées jusqu'ici.
Ce n'est pas de la faiblesse. C'est de la biologie. Notre cerveau est câblé pour normaliser ce qui dure.
Ce qui fait basculer les choses
En 2004, après ces six réunions où personne ne décidait rien, j'ai pris les choses en main. Pas parce que j'étais plus courageux que les autres. Mais parce que j'étais suffisamment extérieur à la situation pour voir ce que ceux qui y étaient depuis des années ne voyaient plus.
C'est le paradoxe du regard extérieur : il ne sait pas tout, mais il voit clairement ce que la proximité masque.
La décision de nommer un nouveau président, de restructurer, de négocier les dettes, d'aller chercher des investisseurs : aucune de ces décisions n'était mystérieuse. Elles étaient connues. Ce qui manquait c'était quelqu'un pour les nommer à voix haute et en assumer la responsabilité.
Ce que j'en ai fait
Aujourd'hui j'accompagne des dirigeants qui tournent en rond. Pas parce qu'ils manquent de compétences. Mais parce qu'ils sont trop dedans pour voir les deux ou trois leviers qui changeraient vraiment la situation.
En 90 minutes de travail structuré, on pose tout à plat. Je pose les questions que personne d'autre ne pose. Et ensemble on identifie ce qui bloque vraiment, par ordre de priorité.
Ce n'est pas de la magie. C'est simplement le regard de quelqu'un qui n'est pas dans votre entreprise depuis assez longtemps pour avoir appris à ne plus voir ses problèmes.
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