La gouvernance n'est pas réservée aux entreprises en difficulté
- Nicolas Barthe
- 1 juil.
- 3 min de lecture
Quand on parle de gouvernance d'entreprise, la plupart des dirigeants de PME pensent à la même chose : des procédures, des conseils d'administration, des grandes sociétés cotées. Ou pire, une entreprise en difficulté qui cherche à se restructurer avant qu'il ne soit trop tard.
C'est un contresens. Et ce contresens coûte cher.
La gouvernance, c'est d'abord une question de décision
J'ai dirigé une PME jusqu'à sa liquidation judiciaire à 26 ans. Cent vingt salariés. Quatre millions de chiffre d'affaires. Je n'ai pas manqué de compétences, j'avais les bonnes personnes autour de moi, les bons marchés, les bons produits. Ce qui m'a manqué, c'est un cadre pour décider à temps.
Pas d'indicateurs fiables pour voir venir les signaux faibles. Pas de structure pour challenger mes décisions avant qu'elles soient irréversibles. Pas d'interlocuteur extérieur pour me dire ce que mes équipes n'osaient pas dire.
Ce n'est pas une histoire de crise. C'est une histoire de gouvernance, ou plutôt de son absence.
Le paradoxe de la croissance
Les dirigeants qui me contactent aujourd'hui sont rarement ceux qui traversent une tempête.
Ce sont souvent des entrepreneurs en pleine croissance, débordés, qui prennent des décisions importantes, recruter un directeur commercial, ouvrir un nouveau marché, lever des fonds, franchir un palier de 50 à 100 salariés, sans structure de pilotage adaptée à leur stade de développement.
La croissance crée une illusion de solidité. Les indicateurs sont au vert, les carnets de commandes pleins, les équipes mobilisées. On n'a pas l'impression d'en avoir besoin.
Et pourtant, c'est précisément à ce moment-là que les décisions stratégiques deviennent les plus engageantes, et les moins réversibles.
Une mauvaise décision de recrutement à 15 salariés, ça se corrige. À 80, ça peut fragiliser toute une organisation. Une entrée précipitée sur un nouveau marché sans analyse de risque structurée, c'est souvent là que commencent les difficultés, pas dans la crise elle-même, mais dans les décisions prises deux ou trois ans avant.
Gouverner, c'est quoi concrètement pour une PME ?
La gouvernance n'a rien d'abstrait. Pour un dirigeant de PME, elle repose sur trois piliers simples.
Des indicateurs lisibles. Non pas un tableau Excel de 40 onglets, mais 5 à 8 chiffres clés que le dirigeant regarde chaque semaine et qui lui permettent de voir venir. Trésorerie à 90 jours, niveau de carnet de commandes, taux de marge par activité. Des signaux, pas des rapports.
Des décisions structurées. Toutes les décisions ne méritent pas le même traitement. Mais les décisions structurantes, celles qui engagent l'entreprise sur 12 à 36 mois, méritent un temps de réflexion formalisé, une confrontation avec des regards extérieurs, une évaluation des alternatives. Pas pour ralentir. Pour décider mieux.
Un regard extérieur régulier. C'est peut-être le plus difficile à accepter pour un dirigeant habitué à faire seul. Pas un consultant qui arrive avec ses outils et repart avec sa facture. Un interlocuteur qui connaît l'entreprise, challenge les choix, pose les bonnes questions, et qui est là sur la durée, pas seulement dans les moments de crise.
Changer de regard
"Qui peut le plus, peut le moins." Un dirigeant qui sait piloter une entreprise en difficulté sait a fortiori piloter une entreprise en croissance. L'inverse n'est pas toujours vrai.
Ce que j'observe dans mon travail, c'est que les dirigeants qui traversent les difficultés le mieux ne sont pas nécessairement ceux qui avaient les meilleures équipes ou les meilleurs marchés. Ce sont ceux qui avaient une gouvernance, même simple, même imparfaite, qui leur permettait de voir venir et de décider à temps.
Mettre en place cette gouvernance ne nécessite pas d'attendre que les choses se compliquent. Ça se construit en 90 minutes d'audit stratégique, ça se consolide sur 3 mois d'accompagnement, et ça change structurellement la façon dont vous pilotez votre entreprise.
La vraie question n'est pas "est-ce que j'en ai besoin ?" C'est "est-ce que je peux me permettre de ne pas l'avoir ?"
Nicolas Barthe accompagne les dirigeants dans leurs décisions stratégiques, en croissance comme en difficulté. Audit de gouvernance (90 min), accompagnement 3 mois, mission de management de transition.
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