Attendre que ça aille mal n'est pas une stratégie

Un rapport de la Cour des comptes publié ce mois-ci le confirme noir sur blanc : le nombre de défaillances d'entreprises a atteint en 2025 son niveau le plus élevé depuis vingt ans, avec 68 057 procédures collectives ouvertes. Un chiffre qui interpelle. Mais ce que révèle ce rapport est plus intéressant que le chiffre lui-même, et ça concerne tous les dirigeants, pas seulement ceux qui traversent une période difficile.

Une image à corriger

La Cour pointe un malentendu tenace : le tribunal de commerce reste perçu, pour reprendre ses mots, "à l'image de celui qui sanctionne et liquide". Beaucoup de dirigeants repoussent le moment d'y aller par crainte d'y sceller le sort de leur entreprise. Les chiffres racontent pourtant une autre histoire. Dans 54 % des cas, un entretien de prévention avec le tribunal débouche sur une procédure amiable et confidentielle, mandat ad hoc ou conciliation, pensée pour négocier des délais de paiement ou réaménager des crédits, pas pour fermer boutique. Les TPE et PME y ont proportionnellement moins recours que les grandes structures, freinées par la méconnaissance du dispositif autant que par l'appréhension.

Ce malentendu sur le tribunal n'est qu'un symptôme. Le vrai sujet est ailleurs.

Le vrai sujet, c'est le moment où l'on décide

Ce n'est pas la compétence qui fait le plus souvent défaut à un dirigeant. C'est un cadre pour décider à temps. Et ce constat ne s'arrête pas aux entreprises déjà en difficulté. La même hésitation à franchir une porte, à demander un regard extérieur, à remettre en question une organisation qui a fonctionné dix ans, se retrouve dans des entreprises en parfaite santé face à une transmission qui approche, une réorganisation qui traîne, ou une décision stratégique qu'on reporte parce que le quotidien prend toute la place. La difficulté financière n'est qu'une version aiguë d'un problème beaucoup plus répandu : le manque de temps et de recul pour arbitrer avant que les options se referment.

C'est une conviction que je porte depuis que j'ai piloté, il y a quinze ans, la sortie de crise d'un groupe de 120 personnes, avec tout ce que ça suppose de négociations avec les banques, l'URSSAF et la DGFiP. Ce qui a fait la différence n'était pas de tout savoir. C'était d'avoir, à un moment donné, quelqu'un pour poser les bonnes questions et hiérarchiser ce qui comptait vraiment.

Un diagnostic avant que les options se réduisent

C'est exactement ce que Meryl & Associates propose avec l'audit stratégique : quatre-vingt-dix minutes pour poser un regard extérieur et lucide sur une situation, difficile ou non, et identifier les deux ou trois leviers qui changent vraiment la donne. Ce n'est pas réservé aux entreprises en difficulté. C'est fait pour tout dirigeant qui sent qu'une décision traîne, qu'elle porte sur la trésorerie, une réorganisation, une transmission ou simplement le prochain cap à donner. Plus la question est posée tôt, plus les options restent nombreuses.

Certains commentent, nous pilotons à vos côtés.

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